Токсичный исход: Какие компании первыми страдают от «великого увольнения» / много букв :: исследование :: работа

Токсичный исход: Какие компании первыми страдают от «великого увольнения»

Главными причинами «великого увольнения» оказались вовсе ненизкие зарплаты и выгорание сотрудников. Исследования показывают, что естьфакторы, которые гораздо больше влияют на желание персонала «хлопнуть дверью» ипоискать работу получше.

В начале 2021 года более 40% сотрудников подумывали об уходес работы. Год закончился, и число уволившихся оказалось беспрецедентным. Сапреля по сентябрь 2021 года свои рабочие места покинули более 24 млн служащихв США, и это рекордный показатель. По мере того как «великое увольнение»набирает обороты, руководители пытаются разобраться в факторах, которыепровоцируют массовый уход персонала. Что важнее, они ищут способы удержатьценных специалистов. Чтобы лучше понять причины «великого увольнения» и помочьруководителям эффективно реагировать на происходящее, в Массачусетскомуниверситете проанализировали 34 млн онлайн-профилей сотрудников различныхпредприятий. В ходе исследования были выявлены те сотрудники, которыерасстались с работодателем по любой из причин (включая увольнение, выход напенсию или сокращение) в период с апреля по сентябрь 2021 года.

Данные, полученные в аналитической компании Revelio Labs,позволили оценить текучесть кадров в компаниях из выборки Culture 500 (в неевходят крупные, преимущественно коммерческие фирмы, в которых заняты почти 25%сотрудников, работающих на негосударственных предприятиях). Хотя в среднемпоказатели текучести довольно высоки, они отличаются в отдельных компаниях.Процент уволившихся за эти шесть месяцев сотрудников варьировался в разныхфирмах от менее чем 2% до более чем 30%. Это колебание частично объясняетсяпринадлежностью компании к определенной отрасли.

Из компаний, которые занимаются розничной продажей одежды,сотрудники уходили в три раза чаще, чем из авиакомпаний, с предприятий попроизводству медицинских изделий и от страховщиков, занятых в сферездравоохранения. «Великое увольнение» в равной степени затрагивает сферы, гдетрудятся синие воротнички (производственные рабочие) и белые воротнички(офисные служащие). В некоторых самых пострадавших областях (модном ретейле,фастфуде и специализированной розничной торговле) трудится больше синихворотничков, чем в других. При этом сфера консультационных услуг в вопросахуправления оказалась на втором месте по масштабу увольнений, а в ней работаетсамый большой процент белых воротничков в выборке Culture 500. С большимоттоком персонала столкнулись также разработчики корпоративного программногообеспечения. Среди работников этой сферы самый большой процентинженерно-технических специалистов. Принадлежность к той или иной отраслиобъясняет лишь некоторые, но не все расхождения в показателях текучести кадровв отдельных компаниях.

Даже в рамках одной и той же сферы есть значительныеразличия по масштабу оттока персонала среди предприятий. Например, из компании— производителя электромобилей Tesla сотрудники уходят в 3,8 раза чаще, чем отавтопроизводителя Ford. Из бюджетного авиаперевозчика JetBlue работникиувольняются более чем в два раза чаще, чем из авиакомпании Southwest Airlines.Неудивительно, что компании, известные здоровой корпоративной культурой, в томчисле Southwest Airlines, Johnson & Johnson, Enterprise Rent-A-Car и LinkedIn,в течение первых шести месяцев «великого увольнения» столкнулись с меньшимоттоком персонала, чем в среднем по стране. Хотя выборка сравнительно невелика,эти сопоставления указывают на другую интригующую закономерность. Винновационных компаниях, в том числе в SpaceX, Tesla, Nvidia и в Netflix,«бегство» сотрудников оказалось масштабнее, чем у более консервативныхконкурентов. Эта тенденция не ограничивается высокотехнологичными отраслями.Такие инновационные фирмы, как инвестбанк Goldman Sachs и производительэнергетических напитков Red Bull, тоже столкнулись со значительной текучестьюкадров.

Чтобы лучше разобраться в причинах миграции персонала внутриотдельных отраслей, авторы исследования взяли коэффициент текучести кадров вкаждой компании из Culture 500. Они сравнили его со средним значением по тойотрасли, в которой работает фирма, и вывели новый показатель. Он отражает,насколько коэффициент компании отклоняется от среднего по отрасли (коэффициентувольнений с поправкой на отрасль). В ходе исследования также былопроанализировано содержание более чем 1,4 млн сообщений на сайте Glassdoor, гдеработники анонимно оставляют отзывы о бывших и нынешних местах работы. Дляэтого использовалась платформа «Понимание естественного языка сотрудников»,разработанная в аналитической компании CultureX (основана Дональдом Саллом иЧарльзом Саллом). Для каждой компании из выборки Culture 500 авторы работыоценили, насколько часто сотрудники упоминали какие-либо из списка 172 тем инасколько позитивно они отзывались о каждой из них. Затем былопроанализировано, какие темы больше других говорят о риске ухода сотрудников изкомпании (с поправкой на отрасль).

Основные предпосылкибегства кадров в период «великого увольнения»

Большая часть обсуждений «великого увольнения» сводилась кнедовольству заработной платой. Однако то, насколько часто и позитивносотрудники упоминают о вознаграждении, оказалось не столь значимо дляпрогнозирования миграции кадров. Так, удовлетворенность окладом занимает лишь16-е место в списке поводов для увольнения персонала. Этот вывод совпадает сбольшим количеством доказательств того факта, что оплата труда оказывает лишьумеренное влияние на уход сотрудников. (Тем не менее размер оклада может бытьважным фактором при принятии решения об увольнения для работников определенныхсфер, например для медсестер в крупных компаниях в секторе здравоохранения.) Вцелом корпоративная культура в компаниях куда больше влияет на желаниесотрудников «хлопнуть дверью», чем то, как они оценивают свою зарплату. Чтобыоценить важность отдельных факторов, которые заставляют людей бросать своеместо работы, авторы исследования сравнили воздействие каждого из них с тем,насколько на желание уйти влияет размер зарплаты. Например, токсичнаякорпоративная культура в 10,4 раза чаще провоцирует увольнение, чем величинаоклада (с поправкой на отрасль). Вот пять основных факторов, которые влияют натекучесть кадров.

Токсичнаякорпоративная культура

Токсичная корпоративная культура, безусловно, является самымзначимым фактором, провоцирующим увольнения (с поправкой на отрасль). Онаоказалась в 10 раз важнее размера зарплаты. Согласно результатам проведенногоанализа, есть несколько причин для роста токсичности корпоративной культуры вкомпании. Это неспособность учитывать и поддерживать личностные иэтнокультурные различия среди сотрудников. Среди других причин — нежеланиеобеспечить равенство среди работников и их интеграцию в коллектив. Кроме того,это неуважительное отношение к персоналу и неэтичное поведение. На данныймомент важнее всего то, что токсичная корпоративная культура стала самымзначимым фактором, подталкивающим сотрудников к уходу во время «великогоувольнения».

Отсутствие гарантиизанятости и перераспределение рабочих мест

Не гарантированность занятости и реорганизация рабочих мест— это важные факторы, влияющие на то, как служащие оценивают общую обстановку вкомпании. Поэтому неудивительно, что они влияют на текучесть кадров.Руководители часто прибегают к увольнениям и реорганизации, когда перспективыкомпании выглядят печально. Когда сотрудники с пессимизмом оценивают будущеефирмы, увольнения не заставят себя ждать (по данным более ранних исследований).Если компания испытывает трудности, работники с большей вероятностью «сбегут скорабля» в поисках гарантированной занятости и ради возможностейпрофессионального роста. Кроме того, из-за увольнений персонала на плечиоставшихся ложится более тяжелая нагрузка. Это может повысить вероятность того,что и эти кадры покинут фирму. Анализ данных об уходе сотрудников по разнымпричинам (от увольнения до принудительного сокращения) подтверждает тезис отом, что отсутствие гарантий занятости может привести к миграции персонала.Частые упоминания работников о реорганизации и сокращениях важны дляпрогнозирования вероятности их увольнения. При этом принудительные сокращенияреже чем в четверти случаях становились причиной ухода персонала в крупныхкомпаниях в период «великого увольнения», свидетельствуют данные Бюростатистики труда Министерства труда США. Из этого следует, что плохиеперспективы карьерного роста и отсутствие гарантий занятости также взначительной степени способствовали уходу сотрудников.

Высокий уровеньинноваций

Неудивительно, что работники уходят из фирм с токсичнойкультурой или из тех компаний, которые часто проводят сокращения. Поражает то,что служащие зачастую не задерживаются в инновационных компаниях. Анализдинамики персонала на предприятиях из выборки Culture 500 показал: чемпозитивнее сотрудники отзывались об инновациях в своей компании, тем большевероятность того, что они уйдут. Так, коэффициенты увольнений в трех наиболееинновационных компаниях Culture 500 — Nvidia, Tesla и SpaceX — на тристандартных отклонения выше, чем у других фирм в соответствующих отраслях. Винновационных компаниях у сотрудников, как правило, более продолжительныйрабочий день, ускоренный темп работы. Это приводит к тому, что персоналиспытывает больше стресса, чем в фирмах, которые развиваются медленно. Работаможет быть увлекательной и приносить удовлетворение, но сложно задержаться натакой должности продолжительное время. Когда сотрудники положительно оцениваютинновации в своей компании, они с большей вероятностью будут негативноотзываться о балансе между работой и личной жизнью и допустимой нагрузке. Впериод «великого увольнения» люди могут переосмыслить влияние бесконечныхинноваций в офисе на их личную жизнь.

Игнорирование личныхзаслуг

Сотрудники с большей вероятностью покинут те компании,руководство которых не отмечает эффективных специалистов. Особенно когда делодоходит до признания личных заслуг и выплаты вознаграждений. В фирмах, которыене одобряют и не поощряют лучших сотрудников, высокий риск увольнений. Этотакже касается компаний, которые толерантно относятся к низкой эффективностиработы. Проблема заключается даже не в зарплатах ниже рыночных, а в признании —как неформальном, так и финансовом, которого требуют старания персонала. Лучшиесотрудники, скорее всего, будут болезненно воспринимать отсутствие признания. Аэто значит, что во время «великого увольнения» компании могут лишитьсянекоторых самых продуктивных работников.

Слабая поддержка вусловиях пандемии COVID-19

Сотрудники, которые чаще других упоминали в своих отзывахCOVID-19 или негативно отзывались о реакции своей компании на пандемию,увольняются с большей вероятностью, чем их коллеги. Та же картина наблюдается,когда служащие в принципе говорят о политике своей фирмы в вопросах защитыздоровья и благополучия персонала.

Краткосрочные способыудержать персонал

Компаниям тяжело избавиться от вышеперечисленных мощныхпредпосылок увольнений. Сложно изменить слабый прогноз относительно будущего фирмы,который стал причиной реструктуризации и увольнений. Слишком поздно исправлятьто, как компания отреагировала на пандемию. Токсичную корпоративную культуру неулучшить в одночасье. Бесконечные инновации дают конкурентное преимуществотаким компаниям, как Tesla или Nvidia. Им придется поискать способы удержатьсотрудников, не жертвуя своими инновационными преимуществами. Однако естьчетыре способа, которые руководители могут взять на вооружение, чтобы пресечьбегство персонала в краткосрочной перспективе. Например, предоставлениесотрудникам дополнительных возможностей для карьерного роста в 2,5 разаэффективнее предотвращает увольнения, чем увеличение выплат.

Предоставьтевозможности для смены деятельности внутри компании

Не все сотрудники хотят подниматься по корпоративнойлестнице или брать на себя дополнительную работу и обязанности. Многие простожелают сменить темп или получить возможность попробовать что-то новое. Еслиперсонал позитивно оценивает дополнительные возможности (другие должности, предлагающиеновые задачи без продвижения по службе), риски ухода снижаются. Горизонтальнаямиграция внутри компании в 12 раз эффективнее для удержания штата, чемпродвижение по карьерной лестнице. Этот сценарий наглядно прослеживается вотзывах персонала транснациональных корпораций. Чем чаще сотрудники обсуждаливозможность переездов между странами, оставаясь в штате своей фирмы, тем большевероятность, что они продолжат сотрудничать с нынешним работодателем.

Организуйтекорпоративные мероприятия

Организация коллективного досуга для сотрудников — ключевойэлемент здоровой корпоративной культуры. Это могут быть неформальные встречидля общения, экскурсии с тимбилдингом, совместные ужины и другие мероприятия застенами офиса. Неудивительно, что наличие корпоративного досуга снижаетвероятность увольнений. Организация увлекательных неофициальных мероприятий —это недорогой способ укрепить корпоративную культуру по мере возвращенияперсонала в офисы. Это делает более прочными личные связи работников с членамиих команды.

Предлагайтевозможность работать удаленно

Во время «великого увольнения» в СМИ много говорилось означимости удаленной работы для сохранения штата. Неудивительно, чтовероятность ухода из компании меньше для тех сотрудников, которые позитивнооценивают возможность удаленки. Неожиданным оказалось то, что важность этогофактора для удержания персонала невелика. При оценке вероятности увольнений егостоит принимать во внимание лишь чуть больше, чем фактор оплаты. Наличие опцииудаленной работы незначительно влияет на текучесть кадров, посколькубольшинство компаний в отрасли придерживаются схожей политики. Если фирма неможет предложить особые условия для удаленки, стоит поискать другие варианты.Например, это могут быть дополнительные возможности для смены деятельностивнутри компании или более предсказуемый рабочий график.

Сделайте рабочиеграфики фиксированными для сотрудников, которые работают с клиентами

Синие воротнички с фиксированным рабочим графиком режеувольняются. Четкий и прогнозируемый распорядок в шесть раз эффективнееудерживает сотрудников, чем гибкий график. (При этом фиксированный график неиграет роли при прогнозировании увольнений среди белых воротничков.) Этот выводсовпадает с данными исследования, проведенного в 28 магазинах ретейлера одеждыGap. Выбранные случайным образом сотрудники получили свои рабочие графики надве недели вперед. Руководителям было запрещено отменять смены в последнююминуту. Само расписание для работников в контрольных магазинах составлялось какобычно. В торговых точках с фиксированным графиком оказался выше процентнаиболее опытных сотрудников, которые остались на своих рабочих местах.Качество сна работников с фиксированным графиком оказалось на 7% лучше, чем уих коллег. Преимущества такого расписания особенно сказались на сотрудниках, укоторых есть дети. Они сообщили о снижении стресса на 15%.

Освещая проблему «великого увольнения», СМИ много писали обольшой текучке кадров среди «выгоревших» специалистов интеллектуального труда,недовольных тем, что зарплаты не растут. И это в целом верно. Отрасли, вкоторых занято большое количество работников умственного труда и техническихспециалистов, столкнулись с высокой текучестью кадров. Это затронуло каккомпании, предоставляющие консалтинговые услуги по вопросам управления, так иразработчиков корпоративного программного обеспечения. Есть косвенные доказательства,что выгорание приводит к увольнениям в инновационных компаниях. Однако стоитотметить, что оценка выгорания, рабочей нагрузки и баланса между работой иличной жизнью не является ключевым критерием для прогнозирования миграцииперсонала (с поправкой на принадлежность предприятия к той или иной отрасли).Упрощенный подход к выгоранию среди белых воротничков оставляет за кадромдругие важнейшие реалии «великого увольнения». Выводы исследования совпадают снедавними данными госстатистики в США. Из них следует, что с беспрецедентнымуровнем текучки столкнулись сферы, в которых активно задействован труд синихворотничков. Это, например, розничная торговля и фастфуд.

Автор: Дональд Салл,Чарльз Салл, Бен Цвайг